strategies to create a better sales forecast model 🚀-🔥

estrategias para crear un mejor modelo de pronóstico de ventas

En lugar de mirar datos históricos y hacer pronósticos basados ​​en tendencias previas y parámetros realistas, los vendedores (que son optimistas por naturaleza) tienden a crear números de pronósticos basados ​​en las mejores esperanzas del equipo de ventas y C-suite.

En marketing y ventas, el pronóstico estratégico es el uso de puntos de referencia, datos históricos y otra información y factores para hacer predicciones sobre la demanda futura y el crecimiento.

Sales forecasting is a necessary part, but sometimes painful, de la preparación para el próximo año fiscal y la gestión de los objetivos de ventas en el camino. Dado que los líderes no pueden usar una bola de cristal para predecir el futuro, deben analizar datos cuantitativos y, sometimes, cualitativos, para anticipar las ventas futuras. Este proceso de pronóstico de ventas se vuelve problemático cuando los equipos de ventas y los ejecutivos confundenobjetivos optimistas” Y “pronósticos precisos”.e las ventas.

Usar datos históricos.

La mayoría de las grandes empresas tienen datos históricos que pueden usar para determinar pronósticos de ventas realistas. Si su empresa no ha implementado análisis y otras formas de métodos de seguimiento que pueden estar vinculados a objetivos y tasas de conversión, hágalo ahora. Necesita saber dónde ha estado para poder pronosticar con precisión hacia dónde va.

Es cierto que las ventas pasadas no siempre son predictores precisos del rendimiento futuro; este año podría lanzar nuevos productos, expandirse a nuevos mercados, enfrentar un aumento de la competencia, etc.

Pero los datos históricos son una base sólida sobre la que puede apoyarse al sopesar factores adicionales e impredecibles que podrían aumentar o disminuir las ventas en el próximo año. Estos son escenarios que puede tejer en su presentación de números firmes para su pronóstico final.

Asegúrese de que su equipo mantenga registros limpios.

Si no se comunican estándares claros al equipo, los representantes de ventas pueden proponer sus propias definiciones y casos de uso, lo que lleva a una entrada de datos inconsistente. O, si no saben lo importante que es una propiedad, los representantes pueden no utilizarla por completo.

No puede tomar buenas decisiones sobre datos sucios, por lo que para cualquier número que no sea tan concreto como las ventas y los ingresos, for example, las ofertas actuales en curso o la cantidad de ofertas por segmento de clientes, asegúrese de que su equipo esté en la misma página.

  • Brindar capacitación continua sobre el uso de CRM
  • Continuamente refiriéndose al pronóstico en las reuniones del equipo
  • Verificación de ofertas durante reuniones individuales
  • Realizar verificaciones puntuales en registros y ofertas para observar inconsistencias

Implementar un plan de acción de canalización de ventas.

Para los contactos de vida y ventas, la calidad es más importante que la cantidad. Si bien la calidad de un cliente potencial ciertamente puede afectar su potencial de conversión, una mayor cantidad de clientes potenciales generalmente aumenta el número de negocios cerrados.

Es por eso que debe crear un plan de acción para obtener el número mínimo de clientes potenciales necesarios. For example, si sabe que sus representantes cierran el 25% de sus negocios de clientes potenciales bien calificados, puede apuntar a generar el doble de clientes potenciales bien calificados el próximo trimestre. Ideally, sus representantes cerrarán 30-50% más ofertas.

No importa cómo deben verse sus números en el lado de cierre, ponga el mismo nivel de enfoque en el pronóstico y la generación de clientes potenciales. Comprenda sus tasas de conversión en cada etapa de su embudo de ventas, luego planifique en consecuencia.

Use herramientas de pronóstico.

Por muy tentador que sea arremangarse y elaborar su propia hoja de cálculo personalizada, puede ahorrar mucho tiempo (y mejorar la precisión de su pronóstico) utilizando una herramienta desarrollada para esta función.

For example, las herramientas de informes de ventas de HubSpot incluyen un informe de pronóstico que se basa en su plan de canalización de ventas combinado con datos de ofertas actuales para proporcionar un pronóstico basado en la probabilidad de cierre.

Ironically, el optimismo excesivo en el pronóstico de ventas a menudo crea negatividad y decepción innecesarias entre los miembros del equipo en el futuro. Better to identify a realistic objective based on solid data and then exceed those expectations, you set up your sales team for disappointment.

To incorporate "what would happen if" and qualitative data.

Many companies don't plan new datasets to track and ignore qualitative data. Instead of constantly looking at the same numbers and making bold predictions, companies should ask questions of “what would happen if” that can be answered once more data is collected.

Looking at your business from different angles gives you new perspectives. For example, if you are trying to increase the sales of multiple products on your e-commerce site, Why not keep track of how many customers buy a best selling product in two different categories? Understanding where customers are going for certain items and which items are paired could well inspire you for new product promotions and special offers..

Qualitative questions combined with quantitative tracking can help you better understand your business and make smarter decisions.. This is how you can integrate the forecast into other business goals, how to remodel a store or try advertising campaigns.

Consider seasonality as a factor.

One type of qualitative information is the answer to this question.: “We sell more when …”

Si su pronóstico es lineal y se trata de manera similar cada mes y trimestre, puede perder precisión debido a la estacionalidad o factores relacionados.

Si esta empresa tiene un mes con muchos días festivos (for example, diciembre), debería tener esto en cuenta como un mes de ventas más bajo en el pronóstico ya que los gerentes de oficina no estarán en la oficina haciendo compras. further, también deben considerar cómo caen los meses y hacer adaptaciones para los meses que tienen menos días hábiles que otros

A pesar de que las goteras del techo no tienen una estacionalidad, el cliente de esta compañía puede no darse cuenta de que tiene un problema de techo hasta que vea evidencia física de ello (una fuga). That means the rainy seasons could generate more business., and they should consider including that in their forecast.

Consider market trends and competition.

Wouldn't it be amazing if the variables that affected sales were all internal, like counting and effectiveness of sales team? Nevertheless, there are a lot of external variables related to market positioning that affect sales.

Let's say you have a product that is stable and another that is new, modern and it gets a lot of attention, but that is not yet generalized. These two products would not have the same growth trajectory., so it is important to factor them as separate segments.

Another thing to consider is competition. Suppose you have a competitor with the same authority and market knowledge as your organization. Their offers are competitive and they are a great company. Then, they lower their price.

Something as simple as this changes the conversations reps have with prospects. … and the conversations that prospects have with themselves.